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Customer Stories

Customers and users of our Understanding Human Social & Cultural Behaviours will be posting stories about their experiences and success of using our tools and techniques.

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3 Comments

  1. CultureView for the cultural alignment of managers, the company and the territory.
    We conducted a project for a large port in Chile. The first job was to build a map of the executive team and its cultural setting, so we could see from where they were addressing their relationship with the community and their workers.
    In general, the bonding with the community had been focused on social support towards neighborhood and cultural initiatives, placing great emphasis on monetary support to the local football team.
    Upon the information gathering via CultureView, we found that most of the team had a high valuation of absolutist and sensitive profiles (blue and green) with rejection of more individual systems. Thus, their relationship with the environment tended to be more collective.
    Along with this, we applied an instrument for the inhabitants of the territory, who saw that the values that mattered the most and those in growth were individual, especially the strategic (orange) and that the collective values were decreasing. Thus, they received support from the company in a collective level, but the valuation of the company in its relationship did not improve, since they couldn’t see personal gain clearly.
    This study helped us to re-focus the strategy of relationship towards a communication and individual focus, for example by changing the support for the football team to the support of the football school, where meritocracy is central.
    The company is currently redesigning its strategy of relationship to a more integrative management, that validates and considers the collective aspects preferred by the executives, but that at the same time can be received by the community as a direct individual benefit that enhances their personal possibilities.

  2. EL valor del uso del cultreview en el proceso de Gestión de la Innovación en organizaciones.

    Caracterización Cultural vmemética:

    Se aplicó el cuestionario (CultureView Cs5) dirigido, y descriptivo de los complejos vmeméticos y estado de cambio, a los CEO, integrantes del equipo de innovación declarado, Gerencias y mandos medios en una organización. Éste levantamiento pretendió identificar los patrones de los sistemas adaptativos de los integrantes de diferentes niveles jerárquicos.

    El diagnóstico a la cultura estructural, que fue enfocado a 80 directivos y funcionarios, reveló una evaluación con brechas y potenciales riesgos respecto al estado de las lógicas valóricas de fondo que coexisten en el Servicio.

    Se identificaron brechas respectos a los estadios presentes y deseados, evidenciando una lógica aspiracional que se manifiesta con característica desintegradoras al querer acceder desde estadios de primer nivel (Azul DQ / Naranjo ER) a estadios de segundo nivel (amarillo GT). Éstas fueron identificadas como potenciales riesgos para la gestión exitosa del proyecto a iniciar, porque suponen poseer una visión holística y alcanzable para esa gestión de lógicas dominantes actuales y futuras sin considerar condiciones de vida actuales. La negación de ciertas lógicas de adaptación (púrpura y roja) que subsisten en el servicio y la aspiración a lógicas en las cuales no existe aún inversión en las condiciones para alcanzarlos (verde amarilla), pondría en riesgo los objetivos estratégicos de una gestión en contextos complejos internos y externos para el organismo y su red.

    Esto supondría una desvaloración del talento creativo individual de las bases de los equipos zonales, una sobrerigidización por sobre procesos flexibles para capturar talento de base, la baja capacidad de escucha y generación de confianzas básicas para aportar ideas como parte de una comunidad.

    Por otro lado existía un exceso de azul caracterizado por una concentración del personal y las decisiones de la organización en la administración central (30% de los funcionarios a nivel nacional) y desde esa base un direccionamiento “naranja” en función de las lógicas estratégicas de turno, pero con baja participación e inclusión interna (purpura y rojo) y un bajo vinculamiento con actores relevantes de la red de usuarios y aliados (verde)

    Para ello dentro del plan de implementación se reforzó las actividades de sensibilización e ideación desde los centros regionales, invitando a todos los funcionarios a participar, lo que incluyó a todas las gerencias zonales. Este proceso de “call ideas” supuso un programa de motivación y captura de ideas desde la base usando una perspectiva “Bottom up”, incentivando al rojo, cuidando el lenguaje inclusivo, y valorando las iniciativas de equipos.

    Conclusión valor del instrumento CultureView Cs5

    El valor aportado por la aplicación del instrumento CultureView Cs5 tuvo que ver en las diferentes etapas del proceso, ya que nos permitió identificar las estructuras subyacentes para poder “apretar los botones correctos” para apalancar mejores resultados en el proceso. Es importante recalcar que esto se vio potenciado con la aplicación de grupos focales a diferentes niveles jerárquicos que permitió tener una apreciación más fina del contexto cultural encarnado.

    Dentro del proceso, el diagnóstico levantado nos permitió el rediseño general del proceso y lo específico de las etapas. Por ejemplo, al identificar la baja apreciación por el estadio Rojo CP, es que en las acciones de comunicación y convocatoria invocamos explícitamente al poder personal y la creatividad individual.

    Por otro lado, dada la estructura orientada al Azul DQ, es que le dimos el carácter de relevante, más allá del nombre del proyecto, al Sistema de Gestión de la Innovación como una herramienta crítica que permitiría la implementación de un modelo que facilite el cambio cultural. Observamos también que la organización se encontraba en un proceso de transición desde el Azul DQ a Naranjo ER con una clara orientación a los logros estratégicos, por esto es que dimos especial énfasis al concepto de Innovación como un vehículo que haría aumentar el valor público y facilitaría el acercar hacia el cumplimiento de su misión.

    Y por último, la baja o casi nula valorización del nivel Verde FS, que nos permitió dar un enfoque, por una parte, de aceptación y validación hacia las personas participantes del proceso en términos de escucha activa de sus inquietudes y propuestas, donde el foco del discurso fue “toda idea es válida”, y, por otra, un refuerzo a la identificación y vinculamiento con la red de organismos y usuarios de su ecosistema.

    Finalmente, los resultados de la aplicación del instrumento nos facilitó el rediseño del proceso y sus etapas, y un ajuste fino en la estructura comunicacional en las diferentes instancias de vinculación con los públicos (internos y externos) de la organización.

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